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当前, 中国建筑业已成为过度竞争乃至恶性竞争的行业之一。全国十几万家建筑企业同场竞技, 市场竞争异常激烈。在这种行业背景下, 如何提高企业自身的管理水平, 努力开源节流、 增收创效, 已成为每个建筑施工企业所面临的战略性课题。在过度竞争、 恶性竞争的形势下, 各家施工企业都无不把强化管理、 降低成本作为安身立命的重要工作来抓。这主要是因为: 其一, 强化管理、 降低成本, 是企业适应低价环境、提高生存能力的战略性举措。其二, 强化管理、 降低成本, 是企业增收创效、 持续健康发展的根本性措施。

如何有效降低成本? 根据我们企业多年的实践, 推行工程项目责任成本管理是一个行之有效的方法。因为从根本上看, 任何企业创办的最直接目的就是盈利, 而对于施工企业来讲, 从工程承揽, 施工组织, 生产要素配置, 安全质量进度控制, 材料、 机械设备、 劳务管理到变更索赔补差、 竣工清算等工程项目管理的每一个环节都牵涉效益的好坏、 都涉及成本的大小, 因此, 施工企业必须紧紧抓住工程项目这个成本控制的源头。 首先, 要建立“ 一个体系” 。 在项目开工前或每一单项工程开工前, 必须对工程管理和成本管理的各项工作以岗位责任制的形式, 建立起责任控制体系。这个体系的建立主要从四个方面入手, 一是明确责任主体, 即具体的责任机构或责任人。二是明确各责任主体的责任范围, 包括业务工作范围和成本控制范围。由项目长直接控制的成本纳入项目长控制中心, 凡不能由项目长直接控制的成本, 必须落实到具体的责任中心。三是明确责任目标, 对各责任主体的成本控制范围予以量化, 确定责任成本最高限额。四是明确奖罚措施, 制定考核兑现办法和标准, 将责任履行情况与责任主体的收入挂钩。由于施工过程的情况千变万化, 因此要求项目长要根据变化及时调整责任体系。为了提高责任体系的透明度和有效性, 要规定责任体系必须以书面与图表的形式表现出来, 确保责任体系切合实际, 起到驾驭项目责任成本全过程的作用。其次, 要落实“ 六项制度” 。1.落实施工方案的逐级优化制度。明确各级总工程师在成本管理中的核心作用,把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点。把施工方案同责任成本预算紧密挂钩, 是这项制度的核心。根据谁优化、 谁受益的原则, 理顺工程公司、 项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。方案预控是成本管理的灵魂, 其中的施工方案、 工期安排、 机械设备配置、 劳动力组织、 临时过渡工程的布置等无一不对项目成本产生着巨大的影响, 不把握住这个重点, 责任成本管理就会事倍功半, 甚至徒劳无功。通过量化方案预控的成效, 把各级总工程师优化方案节余的成本同各级的经济利益分配挂起钩来, 即工程公司优化方案形成的节余组成上交款, 项目部优化方案形成的节余组成项目长基金, 各责任中心优化方案形成的节余组成责任利润, 最大限度地调动广大技术干部参与成本控制的积极性。2.落实工程数量的逐级控制制度。通过对工程数量的逐级控制, 将各级的经济责任、 经济利益与工程数量相关联, 防止效益从计量过程中流失。建立工程数量控制制度的目的主要是为了堵塞漏洞。在对劳务队的验工计价中, 因为价格的高低有横向的比较, 往往比较敏感, 相对好控制; 而工程量因受施工方案、施工工艺的制约很难以设计数量核对劳务队计价数量,尤其是临时工程, 只能通过现场签证单予以确认, 事后无据可查, 效益通常就是在计量的过程中不知不觉流失的。3.落实要建立各级总工程师严控工程数量的管理制度。一是工程公司和项目部编制责任预算, 所依据的工程量必须分别经工程公司和项目部两级总工程师签认, 各级总工审核节余的数量与各级经济利益挂钩, 即工程公司总工程师审核节余的数量组成上交公代写留学生论文司费用, 项目总工审核节余的数量组成项目长基金。二是强制性要求计价数量不得超过责任预算数量, 严格控制劳务队计日工等计价数量。三是逐级建立工程数量控制台账。4.落实价格逐级控制制度。工程开工前, 工程公司成本管理部门必须到工地现场, 依据确定的施工组织方案, 调查当地工费、 材料费、 机械租赁费的市场价格, 确定项目责任预算单价, 以此作为项目部签订外部劳务合同、 供料合同、 设备租赁合同的最高限价。中标单价与工程公司确定的责任预算单价的差额形成上交款, 工程公司责任预算单价与项目各中心责任预算单价的差额体现为项目经理奖励基金。5.落实责任预算的动态调整制度。施工现场的具体情况变化频繁,如果责任预算一成不变, 不能根据实际情况适时、 适当地进行调整, 预算与实际必然脱节, 一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。所以, 要制定责任预算调整的范围、 条件及程序, 对符合调整条件的责任预算, 必须进行相应的调整, 以确保责任预算的合理性与可操作性, 使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。“ 零利润” 集体承包制度。这里所指的“ 零利润” 也可以说是“ 零亏损” , 即项目部各责任中心实现的责任利润, 全部作为效益工资发放,出现责任亏损则用职工的责任工资弥补。这项制度的实施,既调动了广大职工降低成本的积极性, 又保证了企业费用的足额上交。6.落实项目长基金管理制度。项目长是项目开展责任成本工作的第一责任人。但建立责任体系后, 项目长的责任分解了, 权力受到了约束。为调动项目长的积极性, 落实项目长的权和利, 将工程公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额交由项目长统一调配使用。其净结余由企业与项目部分成, 项目部留用部分由项目长用于对项目相关人员的奖励。

建筑市场竞争已经白热化, 低标价中标是企业面对的严酷现实, 推行责任成本管理是市场竞争的必然选择。工程项目是建筑企业成本最集中、 最直接、 最基层的经济活动层面,是成本管理的出发点和落脚点, 推行项目责任成本管理, 既抓住了成本管理的源头, 也奠定了成本管理的基础, 对稳步提高企业效益, 促进企业持续、 稳定、 健康发展具有深远的意义。