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B汽车零件企业精益生产实践运用

论文编号:lw201707180943425153 所属栏目:生产管理论文 发布日期:2018年01月22日 论文作者:无忧论文网

第1章绪论


1.1选题的现实背景与意义

一家企业成本主要由生产成本及销售成本构造,案括人力资源、物料运输、信息流、资金流中,蕴涵着各类价值和资源的消耗,仅仅依靠产品升级换代来降本已无法适应当今时代的发展,唯有持续的精益管理,才可以不断提高企业竞争力。精益生产不单纯是降低库存,更可视为是利用高效流程及稳定的质量保证等一系列企业及整个供应量行为给"零库存"保驾护航。

作为精益生产的鼻祖,丰田家族从丰田佐吉通过改革及创新织布机,来提高全员生产效率;作为丰田汽车的创始人丰田喜一郎,从当时美国大批量生产流行时期,提出"一人多岗"的理念,即一名操作人在良好安排下同时操作两台以上设备;大贤耐一作为日本生产管理教父,非常重车间现场观察作业,"准时化"和"自动化"思想也由此建立,这一次又一次精益理念革新奠定了丰田生产方式基础,而续写丰田降低成本,消除不必要的浪费,用三年时间打败美国福特批量生产的传奇。

随着改革开放的逐渐深入,市场经济的实践也在国有企业中深化开展。面对日益多元化的市场,企业只有清晰的把握市场变化的脉络,有的放矢,寻求变革,才能在竞争中生存。而精益生产便是才最有效率的方式在最短的时间内迎合和满足客户的所有需求,并迅速提升市场占有率。这也为刚刚迈入市场经济体制的国有企业提供了方向和坐标。

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1.2论文主要思路及研究方法

本文聚焦于探索中国汽车零部件制造企业在现状下,如何有效持久推进精益生产系统,避免企业运营中各种的浪费,缩减生产制造成本,提升企业核心竞争力。基于本文的研充目的,本文采取"提出问题一分析问题一解决问题实证"的方式进行研究。本文首先概述精益生产含义系统及精益生产历史,然后介绍B汽车零件企业生产系统现状,接着说明遵循实施精益生产系统原则和准备,及在B汽车零件企业精益生产系统的实施,最后阐述B汽车零件企业改善结果和总结,本文主要结构为"提出问题-分析问题一解决问题一实证分析’的逻辑,具体的流程图如下;

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第2章B汽车零件企业生产系统管理现状


2.1B汽车零件企业概况

B汽车零件企业(以简称:B汽车零件企业)注册成立于2013年11月,并于2014年8正式投产,现有员工数目为350人,坐落于武汉省汽车产业园区,总占地面积为16万平方米,业务覆盖齿轮齿条式汽车转向系统各个领域,专业从事汽车转向系统及关键零部件的组装,其硏发测试、采购中心及中央质保功能模块设立上海总部公司。

B汽车零件企业每月装配转向机总成达14万台,以福射华中地区国内一线汽车主机厂为供应导向,已和上汽通用、上汽大众、一汽大众、神龙汽车、沃尔沃汽车、本田汽车、吉利汽车、菲亚特克莱斯勒等建立长期供应服务。

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2.2B汽车零件企业产品及生产管理系统现状

B汽车零件企业的产品,转向系统主要有两大零件沮成,分别为转向机和转向管柱。转向机的功能为汽车在驾驶过程中改变及保持行驶轨迹,转向管柱的作用为连接方向盘和转向机的转向机构,同时传递扭矩及提供助力,而在汽车发生剧烈撞击时,驾驶者的胸部会和方向盘发生碰撞,为减小转向管柱冲击驾驶者胸部所承受力,转向管柱到外界挤压而发生溃缩折叠,可以分散因撞击由转向柱传递到人体的冲击力。

其中双齿轮式电动助力转向机将电力电子技术和电机控制技术应用于转向,具有能显著改善汽车动态性能和静态性能、提高行驶中驾驶员的舒适性和安全性、减少环境的污染等优点。其原理是在齿条伺服端具有独立齿轮直接提供转向机助力,转向齿轮上附有扭矩传感器。这样的好处是在整车安装上有高灵活性,全部模块化装备允许高可变性。

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第3章B汽车零件企业精益生产实施原则与准备阶段................9

3.1精益生产的概念和原则..................9

3.2B汽车零件企业精益生产系统准备阶段...............13

第4章B汽车零件企业精益生产实施阶段............17

4.1基于过程导向的流程再造(价值流规划)..............17

4.25S及可视化管理................21

第5章B汽车零件企业精益生产改善结果及总结.................59

5.1精益生产改善效果....................59

5.1.1精益生产系统综合能力提升......................59


第5章B汽车零件企业精益生产改善结果及总结


5.1精益生产改善效果

B汽车零件企业在推动精益生产系统时,提供了多种方法和工具来消除价值流中的浪费,并确保价值流的灵活性。必须在正确的地点,以针对性的方式、协调地使用这些工具和方法,从而不断取得成功。

精益生产系统目标始终是优化整个系统,即对价值流进行全局优化,实施与相关主题和目标没有关联的个别措施将无法带来持久的改进。

井然有序的组织方式与人人献策的团队合作是成功推进的基石。结合个人和部门的协作进取是一项艰难的工作,一个完整的组织、一项合理的分工、各种事宜的责任明确是有助于更平衡分配工作量,而且还提高了参与部门的积极性。其中某些项目是跨部门进行,需要不同部门之间的充分沟通和良好合作,不仅能保证传递信息的完整、项目实施的及时到位,也可帮助团队找到全面的解决方案。

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结论

转人基于在工厂运营方面知识及对精益生产方面的知识及实际经验,先分析B汽车零件企业生产系统现状,阐述实施精益生产项目背景与准备,运用精益生产工具和实施,通过本人统筹规划B汽车零件企业在生产、物流及规划等方面的实施项目,验证文中所述的实施方法并作总结。

在长达几十年的精益改进的历史中,消除企业各方面浪费的为首先目标,涵盖了各级上下游供应链的影响、建设工厂技术规划能力和库存水平设定等各方面。

(1)基于过程导向的流程再造价值流规划来分析装配线在各种生产状态下多余价值环节中的流失情况,进行量化后进行缩减至最小程度;

(2)5S管理通过定义B汽车零件企业在车间区域标准化实施,来改进5S状态,避免员工寻找产生等待时间、同时也对运输时间和空间利用率低下等浪费进行优化来提升工作效率;

(3)全面生产维护由B汽车零件企业的设备维修部门制定设备年度保养计划,并用目视化照片形式来规范TPM指导书,分别对设备工程师和操作工定义不同设各保养及维护职责;

参考文献(略)