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《团队在企业管理中的作用和优势》------团队管理论文发表

论文编号:lw201108111633159082 所属栏目:团队管理论文 发布日期:2018年01月15日 论文作者:无忧论文网

[摘 要] 随着经济的全球化,世界上越来越多的企业采取团队这种灵活的组织形式来解决企业面临的难题。要缩短与国外名牌企业的差距,我们应认识团队在企业管理中的作用和优势,认识团队绩效曲线及高绩效团队的特征,重视培养团队并在此基础上有效地进行团队绩效管理。

[关键词] 团队; 团队绩效曲线; 绩效管理

 

在当今经济全球化、信息化的趋势下,企业面临着越来越多的机遇与挑战,所处的环境竞争日趋激烈,竞争就必然遵循“适者生存”、“优胜劣汰”的法则。这些外部环境迫使企业采取有机的、动态的组织结构。同时, Internet、信息、通讯技术及管理科学的发展又为企业实行灵活的组织形式提供了条件和保障。因而,团队这种灵活的组织形式被各类企业广泛地采用。Lawler(1995)考察了20世纪80~90年代的世界财富500强和1000强的公司,经研究发现:这些组织最为明显的变化是每个组织都孕育着团队的快速发展。因此,在竞争的严峻形势下,如何使团队产生高绩效,从而提高整个组织效益,缩小与世界名牌企业的差距,就成了当前我国企业一个亟待解决的问题。

一、团队的定义及主要优势
1、团队的定义
团队是企业中一个由少数成员组成的,其成员具备相辅相成的知识或技能,为了某一特殊任务而相互协作的正式群体。团队不同于群体,不能将团队同协同工作混为一谈。阿代尔(Adair)(1986)提出,团队与群体之间关键的区别是:团队中个人的贡献和其他人互为补充,反之,群体成员在很大程度上却是可以互换的。群体中不存在积极的协同作用,其绩效只是每个群体成员个人贡献的总和,不能够使群体的总体绩效大于个人绩效之和;而团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用,其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于成员个人绩效的总和。

2、团队的主要优势
团队的优势主要体现在: (1)提高生产率。当团队成员为了一个共同目标奋斗时,他们会主动谋求合作,相互协助,从而提高生产率。(2)提高创造力。团队成员之间通过相互交流,沟通讨论,会产生意想不到的思想,易得出新的创新成果。(3)集中力量解决问题。团队往往能够迅速形成一种力量从而解决企业的大难题。(4)成员的发展。对于团队成员个人来说,团队的工作常常使他们获得更多的经验,进一步地发展完善自己。(5)获得自我满足感。在成功的团队中,相互之间往往相处得很融洽,成员们都会有种成功的满足感。

二、团队绩效曲线
1、团队绩效曲线
AJon R. Katzenbach and Douglas K. Smith(1993)在《团队的智慧》一书中,提出了“团队绩效曲线”模型。工作群体:它没有特殊的发展与扩大其绩效的需要。它侧重于个人的作用和责任,关注个人业绩,个人之间存在竞争,虽然也交流意见和看法,但不必对其他人的成果承担责任。
假团体:从工作群体转变为真实团队的过程中会有成为假团队的危险。假团队是团队成员自称它具有成为团队的潜力,但并不真正试图协调他们的工作或形成共同的责任,只是按个人方式行事。假团队比工作群体的效率要低。
潜在团队:是介于工作群体与真实团队之间的一种状态。团队成员由于对共同的目标缺乏了解,也由于强调个人工作责任的实践难以形成真正的协调运作,但在正确的领导与管理下,它能够真正进行行为改善,成为真正的团队。真实团队:是少数成员为了实现某一目标而相互协作组成的群体。它是由不同背景、不同技能及不同知识层次的人员组成,这些人在一起工作能够取得比按个人的方式或按工作群体的方式而大得多的成就。
高绩效团队:高绩效团队是对团队潜力的高度认识,其成员具有极高的责任感,不仅对整个团队的成功负责,而且对成员间的个人成长和发展负责,能够产生非常高的绩效成果,经常能够达到组织原以为不可能达到的目标。

2、高绩效团队的主要特征
(1)明确清晰的目标。一个高绩效的团队十分明确自己存在的价值。也就是说,团队成员都很清楚他们组成这个团队在战略上有什么意义,他们最终要达到什么目标,以及团队的成功会对企业的整体发展有什么作用,并且为这个团队目标作出承诺,清晰地知道自己的工作,并对自己的行为承担责任。
(2)成员良好的沟通。在高绩效的团队中,团队领导与成员以及成员之间都通过畅通的渠道交换信息,互相真诚地交流看法和意见。但这不是说他们之间没有争吵或没有意见分歧,只是他们可以坦诚面对彼此之间的差异并解决存在的冲突,而不允许因为意见的分歧而破坏团队目标的实现。他们能够没有顾忌地表达自己的观点和看法,也能够用心倾听别人的意见和建议,并且互相尊重。
(3)成员的相互协助。高绩效团队的成员往往是各自具备独特精湛的技术和能力,更重要的是,他们具有能够相互协助,竭诚合作的优良品质。在团队的工作过程中,他们不但能忠诚地发挥出自己的能力,而且在他人遇到问题时,彼此愿意贡献出自己的时间和精力,来共同完成团队的任务。这其实也有利于成员自己获得更广阔的知识和更高超的能力。
(4)不断的创新性。高绩效的团队总是会不断产生新的观点和不断改进的做事方法,以及始终保持创新的思想。这样的团队具有持续学习的能力以及熟练应对新的环境和技术变革的能力。
(5)优秀的团队领导。在一个高绩效团队中,优秀的团队领导是非常重要的。优秀的团队领导必须保证团队是有目标的,他能够帮助自己的团队澄清目标,确保团队成员不偏离目标,并能激励每个成员具有责任感和自制力,对团队忠诚,能促使团队内部的信息畅通,能高效地处理团队与外部人员的关系,从而保证团队工作的效率。
(6)良好的外部环境:好的团队鼓励其成员与其它组织部门进行充分交流,这样就可以使其他部门员工了解本团队,并对团队提出改进意见,会有效减少猜忌、疑惑,保证相互间合作,减少可能存在的不友好态度,促进整个组织的效益提高。

三、团队绩效管理的实施
绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议,来实现一个双向式互动的沟通过程。绩效管理并不等同于传统意义上的绩效考核,考核只是其中的一部分,而绩效管理是一个系统,是一个持续、循环的过程,它的核心是通过提高员工绩效,以达到提高团队绩效以及企业整体绩效的目的。因而,企业要使团队达到高绩效,将团队绩效管理实施好是非常重要的一个部分。团队绩效管理包括三个步骤:团队领导与成员、成员与成员之间进行沟通,明确团队要完成的任务目标;对团队的绩效进行考核与评估;将考核与薪酬激励、培训激励等结合起来。

1、沟通是团队绩效管理的核心
沟通贯穿于绩效管理的整个过程,从目标的制定、实现到绩效的考核与结果的反馈,没有哪个环节能离开沟通。沟通做得好,就可以产生诸多良好的效果:可以变“事后考核”为“过程管理”,及早发现问题,及时加以解决,可以避免团队在目标执行中偏离,从而确保目标的完成;可以避免成员因为得不到领导的任何反馈而缺乏动力的现象发生;团队成员可以分享为完成任务所需的组织和团队的信息及知识;可以增强组织与团队、团队与成员、团队成员之间的信任感。
团队的沟通有两种形式:正式与非正式。正式沟通包括定期举行的团队会议和定期发布的报表、数据、报告等;非正式沟通是团队成员之间的随机交流,包括谈话、座谈会、建议等。正式沟通具有信息准确性、可靠性和系统性、定期性,可保存、可评估,但也有一定的缺点,即决策层不能得到全面的信息,特别是一些情绪化的信息,而且信息的准确、可靠是以牺牲速度为代价的,沟通速度慢,反馈速度慢,不便利。非正式沟通传递速度快,而且是建立在人际关系基础上,传递更具主动性,效率高,但是可靠性和系统性程度低,准确性受人员因素影响。因此,有效的团队沟通需要建立一种合理的正式沟通体系,同时也要保持一个较为合理的、负责的非正式沟通作为补充。两者不可偏废。

2、保持团队绩效目标与企业整体战略目标的一致
在团队目标制定中,要明确团队绩效与组织绩效以及组织整体战略的关系。企业应根据整体战略,制定出公司层面的绩效目标,然后将具体目标再分解到团队,使团队利益与组织的整体利益保持一致,防止出现团队利益高于一切的思想。否则,就会极易滋生小团体主义,为了维护团队自身的利益而损害其它团队乃至企业整体的利益,最终影响到企业战略目标的实现。

3、考核与评估是团队绩效管理的重头戏
(1)不同类型的团队考核侧重点不同。现代企业中的团队通常包括:项目团队、固定工作团队(如管理团队、生产团队、服务团队、研发团队)、功能团队(如质量圈,临时解决问题团队)、网络化团队四种类型。国际最新的研究成果表明,对团队绩效的测评可以遵循一个固定的流程,即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度,然后,划分团队和个人绩效所占的权重比例,在此基础上,分解考核的关键要素,最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。在团队绩效的测评维度的确定中,当团队主要是为了要满足客户的需求时,最常采用的方法是客户关系图法,这张图能够显示出团队提供服务的内外客户的类型,以及客户需要从团队获得的产品和服务;当团队主要是为了帮助组织改进绩效目标时,最常采用的方法是支持组织绩效的业绩方法,把能够支持组织目标实现而团队需要做出的业绩作为考核维度;当团队和组织之间的联系很重要,但团队和组织之间的关系却不甚明了时,最常采用的方法是团队业绩金字塔法,把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织;当团队的工作具有清楚明确的工作流程时,最常采用的方法是工作流程图法。
(2)业绩考核与素质评估相结合。无论对团队或是团队成员,都要既有业绩考核,又有素质评估。业绩考核不仅是指那些可以用经济指标衡量的业绩结果,还包括工作进展或完成业务情况。素质评估是对团队和成员的职业道德、个人品德、理论知识、管理能力、团队协作精神等素质方面的评价。业绩考核引导团队重实效、重实绩;素质评估则引导人们注重个人的全面发展和团体协作,二

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