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JL公司洗衣机生产质量管理的改进研究

论文编号:lw201709111024199494 所属栏目:质量管理论文 发布日期:2018年05月01日 论文作者:无忧论文网

本文是一篇质量管理论文,本文研究的对象是针对JL公司的质量管理存在的问题和不足及公司滚桶洗衣机三系列外桶质量问题,共分5章对JL公司的产品质量改进进行研究。


第1章绪论


1.1研究背景、目的及意义

1.1.1研究背景

在科学技术进步迅猛,竞争日趋激烈的今天。给企业带来了更大的发展空间,同时也给企业带来了生死攸关的考验。质量求生存,创新谋发展的时代,企业面临的首要问题是生存,只有生存下来,才可能考虑发展,最终在发展过程中通过质量改进来求持续经营。我们知道,企业在市场产业行业竞争中的五大要素:价格,品种,质量,服务、交货期,在送五大要素中决定竞争胜负的要素关键是质量。

企业需从自身出发,选择适合自己的改善模式,大量成功的企业案例表明,应用精益六西格玛管理能够为企业减少浪费,提髙产品质量,提高生产效益。精益生产最早产生于20世纪40年代的日本丰田公司,后又经过美国专家们长时间的全面总结和验证而产生"精益思想"。在面对顾客的个性化需求,小批量而品种多、商质量适时供货的生产方式在市场上占据优势。精益生产方式不仅在汽车生产企业,而且在制造业也得到了广泛的应用。六西格玛以管理产生于20世纪80年代中期美国的摩托罗拉公司。精益六西格玛是精益和六西格玛的有机结合。在改善过程中,精益能够快速的改善明显的问题,而六西格玛通常用来"啃硬骨头",通过严密的数学统计分析,以顾客需求为切入点,深入分析问题产生的根本原因,并对根本原因加改善控制,达到改善目的,满足客户满意度。精益生产代表东方的管理模式,而六西格玛代表西方的营理模式,而精益六西格玛是"东西结合"的管理模式,这种管理模式在欧美众多公司取得了巨大的成功,使得其它公司纷纷效仿。虽然我国的一些优秀企业质量管理有了很大的提高,但离六西格玛的的质量目标还有很大差距。本文正是结合所学知识来研究和探讨精益六西格玛管理理论在JL质量改善上的应用。

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1.2研究对象及方法

本文研究的对象是针对JL公司的质量管理存在的问题和不足及公司滚桶洗衣机三系列外桶质量问题,共分5章对JL公司的产品质量改进进行研究。其研究方法采用了:

市场调研分析法,为了切实的倾听顾客的声音和深入了解公司洗衣机产品质量情况,通过实地访谈记录归纳分析产品质雪问题,能够有目的性的快速的解决产品质量问题,提升产品售后服务形象和顾客满意度。

实地测量分析法,笔者作为JL公司的一名质量管理人员,通过在JL公司生产现场实际检测其产品质量的分析方法,找出质量生产过程中存在的问题。

系统分析方法,即通过对JL公司当前的质量管理运作情况进行系统的分析和梳理,找出JL公司质量管理中的存在不足,并对发现的问题提出针对性的的改善措施,来提高产品质量。

六西格玛DMAIC模型分析法,即运用精益生产和六西格玛质量改善模型来分析,找出JL公司滚筒洗衣机三系列外桶质量差异所在的地方。运用六西格玛质量改进模型DMAIC,找出制程波动的根本原因,降低控制制程变异。提高了产品质量和顾客满意度,为公司节约了制造成本。

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第2章精益、六西格玛及精益六西格玛的相关理论回顾


2.1精益生产定义

精益生产是人们对日本"丰田生产方式"的取得世界瞩目成就的肯定。精,即少而精,不加入任何对生产过程无益的动作和投入,仅仅在合适要求的时间内产出下道工序所需的产品来而不产生多余:益,即组织所做的动作要有益与组织和社会,能产生价值,更有精益求精的意思。精益生产的根本思想是去除生产制造过提中,包括等待及仓储的一切的让费,并且为了实现这一目的而采取的一系列的活动。第二次世界大战后,日本汽车工业开始起步,但那时候世界主流的汽车生产模式是福恃汽车为主的大批量的生产方。该生产方式以大批量的流水作业形成规模效应,从而降低生产成本,以此取得市场价格竞争的优势。此时的这种大批量、大规模的生产方式被当做是先进的生产模式。当时美国的汽车工业有着大量的专业设备、专业化的流水线及庞大规模的生产方式,大批量、专业化生产为福特汽车公司降低制造成本,牢牢占据了汽车制造领域。相比之前,日本的汽车制造企业规模远小于美国汽车制造规模,而且日本汽车企业还面临技术不成熟和资金短缺的难题。短时间内难以有与福特公司相竞争的大规模。丰田汽车公司通过对美国几个大的汽车制造公司的研究发现,日本和美国的企业管理,恃别是人事管理有着巨大的区别。因此,以丰田大野耐一等人为代表的"精益生产"的创始者们,通过对福特汽车的大规模、大批量流水线的生产模式分析,总结出以这种大规模的生产式来降低生产成本的模式仍有进一步的降低制造成本的空间。同时思考一种能与市场需求紧密结合的生产方式。以此,结合日本企业当时的实际情况,逐渐创造出一种与大批量、大规模不一样的生产模式。这种生产方式是日本独有的一种针对多品种的,小批量、高效率、高质量的生产方式。从上世纪五十年代到七十年代,由于当时的日本和美国的经济都增长迅速,日本的送种独特的生产模式和美国汽车的大规模生产模相比优势并不明显,其独特的制造模式也没有得到人们的重视。直到1973年石油危机,将日本的汽车工业带上了快速发展的轨道,同时也对整个西方经济带来了长久的冲击。经济格局发生变化导致市场环境跟着发生变化,美国的这种大批量了大规模的的生产方式暴露出来的问题日益明显。丰田汽车公司通过灵活的运用自创的生产模式促使企业的业绩上升,逐渐超越其它的汽车制造企业,精益方式开始成为世人瞩目。精益的根本思想是:通过彻底的消除浪费来降低生产成本,增加收益。丰田生产方式的创始人大野耐一在对美国的超级市场运作模式分析时,创造了从"相反的方向观察生产流程"的不同寻常的制造方式。从市场产品巧单信息开始往后看,将所需要产品信息下达到生产装配线上的作业人员,在该作业员在需要零部件的时候,直接领取该工序的前一个工序领零部件,且前工序只生产被后工序领走的的那部分零件进行补充。使后工序促使前工序做好所需的零部件,而后工序用类似的作业方法,促使他的前工序只做他所需要的领部件,这样前工序一步一步促进逆流而上,直到原材料的准备部门,各个制造工序都连锁的同步精准的匹配起来。就形成了非常规的"后拉方式"的生产系统。

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2.2精益生产主要思想

精益思想,沃马克1990年出版的《改变世界的机器》一书,将精益生产介绍给西方世界,该书介绍了世界最佳公司运用的精益生产的基本概念。1996年,沃马克写了《精益思想在你的企业中消除浪费及创造财富》,书中介绍了将大规模生产的工厂转换成精益组织的的概念以及提出五个需要考虑的指导原则:确定每种产品的价值,确定每个产品的价值流;价值流;顾客拉动价值;追求完美。

定每个产品的价值流;价值流;顾客拉动价值;追求完美。价值:价值由顾客定义,通常制造者并不正真为顾客创造价值,企业管理者们期望顾客一个合理的价格购买产品以保持一定的利涧。试图通过降低成本来提高公司效益。

价值流:连续流生产,在精益思想中,连续生产是其基本原则之一。主要原则是材料应该按照顾客需求的速度每次一件移动,产品的流动性必须顺畅,不能被打扰。

节拍时间:最先在丰田最先启用,被定义为等同于客户需求率的时间。良好的生产节拍可以消除生产管理活动中的混乱,均衡资源负荷,能够快速的持续提高运作效率节拍时间等于每时间段的净操作时间除以每时间段顾客需求量。

非增值活动--浪费:制造型企业生产管理中的问题大多数表现为内部的各种各样的浪费现象,需要急需发掘和解决的问题。现代的"浪费"是指在企业的各项经营环境中(尤其是生产管理环节)所存在的非增值环节。如果站在客户的角度,则是指企业一切不増值的活动。浪费又分为四个层次:即存在过剩的生产能力,产品过剩(过早)的浪费,过多的仓储,以及组织的一切生产成本的增加。

精益产出综合了大批量生产的校处,努力寻求小批量的、多种类的、低消耗的优质产品的最优生产模式。精益生产已经被当做是目前工业领域的最佳生产方式。

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第3章JL公司质量管理现状分析与改进...........20

3.1JL公司简介..............20

3.1.1司发展历程.............20

第4章精益六西格玛在JL公司H系列外桶质量改善上的应用...........37

4.1项目的选择背景...........37

4.2项目定义阶段..............39


第4章精益六西格玛在JL公司H系列外桶质量改善上的应用


4.1项目的选择背景

六西格玛旨在改进企业业务流程、最终实现客户满意的管理方法。消除过程缺陷和无价值作业。近些年来六西格玛逐渐发展成为以顾客为中心来确定企业战略目标和产品开发的标尺。而精益与六西格玛的结合,能够快速有效的减少过程波动,提升业务流程水平。早在20世纪90年代联合信号、通用电气、等国际知名公司推行西格玛并取得了显著的经济效益。六西格玛管理如熊熊之火席卷了全球。六西格玛适用于任何水平、任何企业,可以在企业减少流程波动发挥巨大作用,可测量到百万分之一的缺陷水平。而精益六西格玛有其适应性,但只要深刻理解并使用方法得当、严格有效控制,定能成为増强企业核心竞争力的有力武器。

同GE、摩托罗拉、三星等巨头公司相比,JL集团为小公司,由于小公司资源有限,项目的选择对保持实施动力和确保获得最大收益对公司来说至关重要。小公司的六西格玛项目选择必须遵循六西格玛的精髓,即正真起作用的不是个人意见而是实际情况。高层管理人员必须参与到项目的选择流程当中来一确保和公司的管理战略相一致。JL公司秉承持续改善,追求卓越运营的管理理念,虽然在上述质量管理方面做出