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摘要：跨文化问题已经成为合资企业管理控制的研究热点。本文在相关文献述评的基础上，搜集、整理了 9 家中方汽车集团公司、14 家外方汽车集团公司、28 家合资汽车企业各自的企业文化陈述，然后采用分类统计、比较“关键词”的方式，从母公司控制力视角，重点探讨分析了中外合资公司的文化陈述受中外各方母公司文化陈述的影响程度，以判别中外母公司对合资企业的文化控制力的差异及其具体表现。基本结论是中外双方母公司都十分关注其对合资企业的文化影响力，中方企业文化相较而言对个人的关注程度较低，且中方母公司的文化影响力普遍低于其在合资企业的股权比例，代写英语论文但大部分合资企业的文化建构都处于融合中外母公司文化的区域，合资企业已进入文化融合管理模式阶段。本文不少结论都有异于先前学者的研究发现，并深化了人们对中外合资企业文化整合的认识。

关键词：跨文化；文化陈述；母公司控制；文化融合

一、引言
“文化”是一个含义十分广泛的概念。在对文化的研究中，不同的学者从不同角度定义、描述文化，有人归纳了学者们给“文化”下了超过 100 种以上的定义，其概念五彩缤纷、层出不穷。但是这些描述有一个基本共识：“文化”包括了一些类同的元素，是共同的价值观、信念和行为方式的总和，是一个主观性强的“非常稳定的综合体”，而且文化肯定是一个国家、一个企业的灵魂和软实力。从管理经济学的分析，企业文化是一种低成本的创立和强化契约、合作、信任的方法，良好的企业文化能节约交易费用、降低沟通成本、强调共同目标、改进效率，其实成为一种难得的战略资产（Boyes，2005）。
全球化、“世界是平的”已经成为当代社会商业行为的显著特征，合资、合作、国际贸易、国际金融使得不同文化差异始终处于频繁的交流、碰撞、冲突与融合之中，“跨文化（Cross-Cultural）”课题也已激发越来越多学者的研究热情。在管理行为、心理的研究中，主要集中于探讨不同文化之间的共通性与差异性、区分真实的文化差异与表层印象，以及分析如何在管理中避免、缓解由于文化差异导致的误解和冲突，并充分利用多元的文化资源推动组织的合作、创新等（陈晓萍等，2008）。
从母公司视角，探索合资企业的管理控制系统 MCS 的构建一直是组织管理、管理会计的热点话题之一。随着跨文化问题提出，管理会计学者也热衷把传统的管理控制工具如预算、长期计划、业绩评价、薪酬激励嵌入了文化维度（Dimensions）并取得了一系列的研究成果（Chen& Tjosvold,2005;Harrison,1992，1993;Harrison et al.，1994）。
从理论上看，从文化角度研究合资企业管理控制的设计与效果，有两个选择基础：一是以母公司文化为基础；一个是以合资企业所在地的文化为基础。现有文献的结论分析是母公司文化更占主导。从合资企业实践上看，母公司文化控制的主要任务是把子公司的组织文化凝集在母公司整体战略的周围，促进母子公司之间形成牢固的信任关系。构建求同存异的信任、合作文化，显然要比单纯追求”“大统一”文化需要很多的人文关怀，是更有针对性的领导艺术（郭朝阳等，2008）。但是学者们比如 Chow，Shields 和 Wu（1999）的研究都特别关注合资企业员工对其管理控制系统的权力集中度、业务结构、参与预算、预算标准执行力度、参与业绩评价等彰显公司文化的具体表现及其效果。
我们认为这些研究包括两个方面的明显不足：一是，这些现象只是企业文化在员工行为上具体表现和效果，然而这些行为和心理表现归根结底还是受制于整个合资企业的基本信条和价值观，所以这些研究还要向“更高的精神层面”即企业文化的核心层升华。二是，合资企业文化构建若以“移植”母公司文化为基础，那么主要传承外资母公司的文化还是本国母公司的文化？两个母公司又是如何谈判实现协调？合资各方是否现实存在文化强势方和文化弱势方？若是以合资企业“原创”文化为基础，母公司的控制力是否虚置呢？把以上两个问题结合起来开展研究，即从公司最高的精神文化构建透视中外合资企业母公司的控制力是本文的落脚点。
本文在文献分析基础上，通过搜集、整理中、外汽车公司（母公司）的各自文化陈述、当然重点是分析他们在中国境内合资设立的汽车子公司的文化陈述，通过比较“关键词”的异同方式，探讨分析合资子公司的文化陈述受中方和外方各方股东文化陈述的影响程度，包括影响内容的差异，以判别中外母公司之间、不同国家母公司对合资企业文化“控制程度”的差异及其表现。以此判断母公司文化控制力，并从文化陈述上探讨合资企业文化冲突、跨文化问题的融合路径，希望以此丰富和深化合资企业管理控制系统 MCS 的理论研究。
全文包括四大部分：第一部分是关于企业文化、合资企业控制的文化融合的文献回顾与理论命题的提出；第二部分为研究设计与资料收集整理；第三部分是针对研究命题的数据分析及基本结论；第四部分是文章总结，概述本文的研究发现和局限性。

二、文献回顾与理论命题
（一）企业文化的作用
企业文化的一般定义是指企业员工共同拥有的、能够影响单个员工偏好和行为的一系列愿景、使命、精神和理念、行为规范等。 Schein（1985）将组织文化分为 3 个层次———假设、价值观和物质文化，其中他认为假设是组织文化的核心。 Brown（1995）通过对已有研究的回顾和案例研究，将企业文化总结为假设、信念和价值观。企业文化一旦建立，就会以各种不同的方式长久存在和延续，并发挥作用。
企业文化最直观的表现形式是企业的文化陈述，通常包括“愿景（Vision）”、“价值观（Value）”、“ 使命（Mission）”、 “ 目标（Objective）”、 “ 理念（Idea）”、“精神（Spirit）”等等。企业精神表述、企业文化纲领等是每个企业对自己选择的各种经营管理理念进行的提炼和表述，是企业对员工进行教化的教材，其重要性是不可忽视的（紫竹，2007）。虽然对于企业所陈述的文化是否真正体现了真实的企业文化尚存争议，但不可否认的是企业精神的表达是培养企业精神不可分割的部分，表达的好会推动企业精神的培育，表达不好则会使企业精神生长缓慢（朱成全，2005）。所以，企业精神文化陈述能够在一定程度上反映企业文化的现状。
20 世纪 70 年代末许多学者开始倡导企业文化的重要性，他们的研究成果都表明企业文化对企业员工和企业经营业绩均有着巨大的作用和影响，当市场环境竞争激烈的时候尤为如此。企业文化的这种影响力甚至大于企业的经营策略、组织结构、管理体制、财务分析等因素（Kotter & Heskett，2002）。
我国学者高波等（2004）也认为文化是任何一个企业组织都具有的特性，文化不仅使得各个企业组织呈现出异质性，而且内在地约束了企业的经营业绩、成长路径和组织结构。由此可以自然的推知，企业文化由于其对企业本身不可忽视的作用必然倍受重视，其中当然也包括合资企业。而跨国公司在跨国经营的过程中已经形成了较为完整有效的对合资企业实施控制的体系，包括硬性控制机制和软性控制机制。其中，硬性控制机制是指利用股权比例、董事会、正式协议等法定的控制工具，而软性控制工具包括控制关键经理人员、财务控制、战略性资源控制等，也包括价值观及企业文化的控制。外方母公司往往能够通过增强其价值观、企业文化、管理和行为风格在合资企业中的影响，使合资企业的员工在思想上产生对外方母公司的认同感和亲近感，从而达到控制合资企业的目的（何强，2000）。
将企业文化作为合资企业的软性控制机制，已然将构建合资企业文化对母公司的战略意义提升到了新的高度。南开大学商学院针对在华三资企业公司治理的一项调查报告（2001）显示：企业文化将母公司一些好的经营理念和行为方式传导给企业员工，让他们按照母公司所倡导的方式行事，这一方面增强了员工对企业价值观的认同感，也使员工能够对管理人员的行为形成一定监督，因而跨国公司在华三资企业越来越多地开始通过“企业文化”进行治理。
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