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Abstract: Joint venture management includes cultural exchange, conflict, collision, and cultural clash, synergy and regen-eration·In this case culture is often taken as good vieupoint to study cultural conflict in terms of the origin and the ways of eli-mation. It works on the frame of cultural synergy.Key words: joint venture; cross-culture management; culture synergy

一、合资企业管理中的文化困惑

文化差异对合资企业来说是极其重要而又繁杂的变量。合资企业是由两国或多国企业在东道国创办的跨地区、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化经营管理企业。文化因素对合资企业的影响是全方位、全系统、全过程的。跨文化既造成了合资企业的“跨文化优势”,同时也酿成了合资企业的“跨文化困惑”。合资企业跨文化困惑的终极原因是跨文化三层次的差异与融合,即:合资双方母国(民族)文化背景差异;双方母公司自身特有的公司文化风格差异;双方当事人个体文化素养的差异。文化冲突在合资企业中的表现是最突出的。并且这种冲突主要产生在管理层。因为在合资企业中,不同合资伙伴任命的管理人员共同进行管理和决策时,双方合作程度高,接触面广,出现问题也就更多一些。合资企业失败率较高,一个重要原因是在管理层因文化冲突产生的管理问题难以解决。

Mazzoline[1]在对跨国合资企业高层管理者的调查中发现,跨国合资企业在合并之后所产生的矛盾是多方面的,人的因素被认为是最重要的因素,而人的因素与其文化因素是不可分割的。Olie[2]认为,跨国合资公司成功率在40%-60%之间。Muller[3]对8 000家合资公司和收购公司调查之后发现,只有15%的合并或收购公司是真的赢家,但这些赢家公司在合并数年之内并不创造经济利润。Stallkamp是Holden前任总经理,卸任之后他才感慨地说:“我们不能忽视不同文化在管理中的影响。”他说他在董事会上曾提出,“一个成功的合资企业必须抛弃各自的企业文化,应创造一种双方都可遵循的文化。然而,我们没能整合两种文化,形成强强联合,反而一直在讨论该选择那家企业文化作为新企业的文化”[4]。Jackson[5]早在戴姆勒公司与美国克莱斯勒公司合资之前就断言,合资成功与否完全取决于如何整合两家企业文化,希望能融合两种文化,创造一个新型文化。中外合资企业管理中的文化问题同样存在各种各样的矛盾。一些企业的合作已失败,大多数企业在困惑中磨合,而另一些企业在双方合作初期也意识到双方在合作与共事时充满矛盾,但对解决矛盾却无所适从。

据了解,目前国内已有数家中外合资企业在双方合作失败后而分道扬镳。中法合资广州标致汽车有限公司在中法双方合作12年之后于1997年宣布散伙。虽然媒体没有直接披露其失败的原因,但从间接的消息中可以了解到,中法管理人员早在合资初期已出现矛盾,其矛盾焦点在产品、市场与股权方面。由于双方无法解决这些问题,而使矛盾日益加剧,最后只能以散伙而告终。

1997年北京齿轮厂与美国博格华纳汽车传动产品专营公司组建了北京华纳齿轮有限公司。由于经营矛盾,管理不善,年年负债,合资八年负债上亿,双方于2000年12月宣告合作就此终结。刘溪[6]认为,北京华纳公司的产品定位及市场为今后的亏损和衰亡埋下了定时炸弹。美方总经理坦然,合资伙伴的选择很重要,由于北京齿轮厂是国有企业,所以中外双方常常为员工的去留、经营理念等问题争吵不休[7]。文化是一种无形的力量。在企业中通常是文化冲突产生了问题,人们才会感受到它的存在。国内一些研究发现,在合资企业中,文化差异是十分重要的,它可以促使企业在不同文化的相互影响中不断改进管理方式,增强活力。“根据许多专家意见,跨国企业要想在‘异文化’环境中生存并发展,关键就在于建立具有高度适应性的跨文化企业文化,”[8]即建立“既能够适应东道国的特定社会文化环境,同时又具有本企业特色的以‘多元化’为基调的企业文化”[9],使这种文化能够“减少文化冲突,使得每个员工能够把自己的思想行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,也使子公司与母公司的结合更为紧密,同时又能在国际市场上建立起良好的声誉,增强跨国公司的文化变迁能力”[10]。

二、合资企业管理中的文化整合

合资企业管理中的文化冲突是不容忽视的,因为合资企业管理涉及跨国公司管理或跨国合资企业人员的不同文化、不同价值观念和不同思维方式。这些差异必然会反映在企业的日常管理与经营中,如企业发展的决策、经营理念、管理行为、人力资源管理与开发等日常经营管理活动中。如果在合资企业管理中,双方忽视建立双方合作基础与共事原则,即使制定了一系列的规章制度,双方还是会以各自的思维方式审视管理中的问题与决策、还会以各自的价值观念及行为准则评估员工的行为表现,矛盾与冲突便由此产生,但他们又不得不朝夕相处。Harris和Moran[11]认为,文化整合是在不同文化之上通过合作寻求共同发展而创立的,通过文化整合,可以求同存异,融合差异,丰富人类活动。通过整合不同文化之精华,可寻求更广泛的资源,产生多种效益的途径。

因此,在合资企业管理中可以设立一个文化整合框架。合资双方母国(民族)文化背景、双方母公司自身特有的公司文化风格、双方当事人个体文化素养形成了合资企业的文化,即一种新型的文化,这种新型文化实际就是各种文化的整合。这个框架强调在文化整合的基础上创立合资企业新文化的构思,同时形成合资企业策略,制定合资企业管理制度,开发与利用人力资源,员工业绩评估,市场开发与营销策略等。总之,中外合资企业管理的基础与原则是以共同价值观念为核心的文化整合,以此创造1+1>2的管理效应。如图1所示:

合资企业通过进行文化整合,可以共同搭建一种能够超越和融合中外双方文化的新型企业文化,搭起一座连接双方心灵与理念的桥梁,以此融化合资双方的文化差异,规范双方的行为。使合资企业得以成功的是人。一个企业通常是通过包括管理者和技术人员的共同努力才得以达到其共同的目标。因此,一个企业中来自两个或更多母公司的人员之间的结合面应当予以仔细的管理,有必要演化出一个有其自己的价值系统和适合于该企业的新组织。所有的企业都需要适合自身企业的管理模式、管理方法,合资企业亦是如此。外国的管理模式、管理方法是不能完全适应中国国情的。同样,中国原有的企业管理制度也不一定完全适应合资企业的发展。找到一套适合于自身企业的管理模式就显得非常重要。

人们通常认为,改变一个政策需要几个月,改变一种制度需要几年,而改变一种文化则需要几代人的努力。可见,要改变一个民族的文化确实是一件十分困难的事情。但是,可以在不同的民族文化背景下,在一个合资企业内构造出一种能为中外双方共同接受的新型企业文化,塑造一种新的企业精神,这用几年的时间还是可以初步办到的。中国企业的员工由于对计划经济体制下的中国国有企业的传统文化理念失去了信心,因而需要一种新型的企业文化来填补“真空”。这就是中国员工对一种新型企业文化可能接受和认同的基础。

三、结论

中外合资企业经营管理中的文化整合不是消除文化差异,而是利用文化差异,使之成为企业的一种财富,以提高合资企业的创造力和竞争力。因为在合资企业的经营管理中,如果能妥善本论文由英语论文网提供整理，提供论文代写，英语论文代写，代写论文，代写英语论文，代写留学生论文，代写英文论文，留学生论文代写相关核心关键词搜索。