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一、跨文化管理涵义跨文化管理(Transculture Management)又称为交叉文化管理(Crossculture Management)，是指在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。跨文化管理学是20世纪70年代后期才在美国逐步形成并发展起来的一门新兴边缘学科，其目的在于在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。

二、中外合资饭店实施跨文化管理的必要性当不同种文化在中外合资饭店内处于交遇状态时，其文化差异和文化冲突就会集中地表现出来，呈现跨文化状态。其主要表现形式及对管理工作的影响如下：

1.显性文化差异中外合资饭店最常见和最公开化的文化差异是显性文化差异，即通常所说的表达方式所含的意义不同的差异。这些表达方式通常通过语言、神态、手势、表情、举止等表现出来。饭店业是劳动力密集的行业，这种因显性文化差异导致的冲突时有发生。在某一合资饭店，一外方经理时常抱怨中方员工对他不友善。他经常看到中方员工休息时三五成群地攀谈，但每当他靠近时员工们便散开，没人搭理他。每当此时他都有受奚落的感觉。这其实是一种对潜意识语言理解上的差异而产生的误会。在西方，对别人的热情抱以一种无表情的沉默意味着不友好，对一个有身份的人来说更是如此。而在中国，一个普通的员工见到职务比自己高的领导时往往会有意无意流露出一种谦卑的神态，手足无措，甚至会有意回避。

2.制度文化差异喜来登饭店集团于1985年受托管理北京长城饭店初期，美方管理者一方面过于强调其似乎放之四海皆准的管理模式，另一方面又没能正确处理与不同文化背景下成长起来的中国员工的关系，认为“业主是父母，中国的员工是婴儿，我们(指外派人员)是父母请来照看婴儿的保姆。”在这样的意识主导下，外派人员把中方员工当作工作的机器加以操纵，动辄处分、罚款的做法，逐渐激起了中方员工强烈的不满，严重影响了经营管理效率。西方饭店管理思想基于麦格雷戈的X理论，认为人天生懒惰，以自我为中心。依靠严密的组织结构，健全的控制手段实施其管理，即通常所说的“理性”管理。然而员工对饭店缺乏归属感。中国饭店管理思想基于Y理论，认为人天生勤奋，具有工作主动性和创造性，把管理重点放在关心员工，满足员工需求上，即所谓的“人性”管理。但规章制度不健全且贯彻不到位。

3.价值观差异在风险观念方面，西方管理者敢于创新和冒险；而中方管理者受政府行为和中国“中庸”文化的影响，一般缺乏风险意识和冒险精神。在对工作和成就态度方面，西方饭店强调个性张扬，强调独立，能从自身的工作努力过程中得到更多的物质满足和乐趣；中国饭店则强调“奉献”，缺乏灵活的激励机制。在对上级和权威态度方面，西方饭店的下级对上级有一定的建议权、质疑权;而在中国饭店，决策权比较集中，员工参与程度较低。在不同意见表达方式上，中国饭店员工通常不是当面直接陈述意见，而是在背后议论，而西方饭店员工则是直截了当地述明真相。北京某一合资饭店曾发生耐人寻味的冲突。外方经理夜间巡班时发现行李员未在岗。经调查得知该行李员带病上岗，因难以坚持而到行李房休息。外方经理坚持严格按制度加以处罚，认为生病就应请假看医生，饭店自会安排人顶岗，要上班就要无条件付出同等劳动；而中方认为带病上班应受到表扬，虽离岗有错，但精神可嘉。不同处理意见成为导火线，平时双方未明显流露的积怨被引发，国人传统的卑微心态上升至民族感情，饭店做了很大努力才平息此事。

4.劳动人事方面差异在饭店员工工资调整上，中国饭店偏重考虑员工的资历、经历和学历。而西方饭店实行与职务、岗位挂钩的薪资模式，并根据个人业绩付薪的奖励体系。在人才选拔使用上，中国饭店比较注重德才兼备，注重人的政治素质、个人背景和人际关系。西方饭店选拔人才则把能力表现放在第一位，量才而用。对于人才流动，中方饭店不习惯员工“跳槽”，而且限制人才流出。而西方饭店认为，只有人才流动起来才能使饭店保持活力，形成合理的年龄、知识、技能结构，饭店对员工的培训以及员工自由流动，既是吸引人才、留住人才的手段，也是饭店对社会的一种贡献。

三、中外合资饭店跨文化管理对策

1.成立高素质跨文化管理团队高素质跨文化管理团队的成立，一方面有赖于饭店集团总部将专业素质高、管理能力强、对中国文化环境适应力强的管理人才委派、调动到中外合资饭店，另一方面依赖于在中国市场条件下培养出本土跨文化管理人才。外派人员跨文化管理的失败会给饭店集团造成极大的直接损失与间接损失。其中，直接损失包括薪金、培训费用、安置费用以及可能造成的提前回国的费用。间接损失包括对饭店经营的损失和外派人员自身个人职业生涯的损失。因此饭店集团要加强对外派人员的评估、选拔和培训。人才本土化是合资饭店实现跨文化管理的主要手段，这不仅需要集团总部对中方管理者的选拔和培训，更需政府不断建立健全我国饭店职业经理人机制。饭店职业经理人一方面向外籍管理人员介绍我国法律和政策、风俗和民情；另一方面做好中国员工的工作，说服和教育员工如何理解暂时还不习惯的管理方式和方法。在东西方文化冲撞和磨合中起到很好的“缓冲”和“润滑剂”作用。而我国现有饭店职业经理人与国际饭店职业经理人还有很大的差距，作为政府需要抓好以下工作：

（1）建立健全职业经理人信用制度。目前我国还缺乏以职业经理人信誉为核心的职业经理人培养、评估、选择、使用的市场机制，当务之急是制订职业经理人网络化信用管理系统。一方面，建立职业经理人人才库，并实行联网管理；另一方面，实行职业经理人评估制度，科学制定评估指标体系，由权威人士和组织机构定期对职业经理人的工作业绩进行评估，并作为资料储存在人才库；同时，职业经理人的聘任以人才库记录的信誉为依据，安排职务和确定报酬。

（2）在全国范围完善职业经理人市场机制。首先，建立职业经理人的选拔、培养、评估、配置和激励机制，使职业经理人成为一个不可或缺的管理层存在于市场体系中；其次，加强职业经理人立法工作，从法律上对职业经理人的作用、地位、业绩以及为饭店创造的财富和自己赢得的报酬等给予界定和保障。

（3）完善人才市场，建立健全职业经理人流动机制、评估机制、聘用机制，促使职业经理人在市场中合理配置。

2.成立饭店行业咨询公司国际饭店集团在接管中国饭店过程中又出现一个新问题：同样的管理公司，接管不同的饭店，出现不同的管理结果。对于饭店集团来说，新接一家新建、筹建的饭店，只需员工单纯地学习和消化集团文化，整个过程矛盾不大，集团管理模式体现能够比较到位。对已开业要求中途接管的饭店情况有所不同。饭店集团接管后往往会全盘否定其以前的所有饭店文化结晶，引进全套国际集团的饭店文化。一般交接时间只有两三个月，交接中多数员工存在语言障碍问题，相当一部分管理人员和员工因语言障碍变得不适应岗位要求，或要求离开，或要求换岗。严重影响员工工作积极性和对于接管的配合情绪。这种情绪又会影响员工对新的管理方法、理念的接受程度。另外，管理集团对接管此种饭店的经验不足和熟知双语、双体制人才的缺乏是其管理结果不理想的第二个原因。接管饭店是一种艺术，事先的策划和准备是最重要的，否则会长期影响饭店的收入、费用以及利润。像第二类饭店，对国际管理集团和原饭店来说，可以双方共同聘请一家饭店行业咨询公司，担任接管、和平过渡、引进、接轨等多项工作。因为咨询公司有熟知双方文化、双方体制、双方系统的专业人本论文由英语论文网提供整理，提供论文代写，英语论文代写，代写论文，代写英语论文，代写留学生论文，代写英文论文，留学生论文代写相关核心关键词搜索。