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5.1总行组织保障...............41

5.1.1建立求同存异的网点建设方案...............41

5.1.2建立分岗位员工晋升考核制度...............41

第五章济宁A银行B支行优化方案的实施保障

5.1总行组织保障

5.1.1建立求同存异的网点建设方案

“同”是指的分支行网点的发展必须与总行的发展方向、运行方式、制度章程保持一致，这是网点之根本，否则，支行网点将会各自胡乱发挥进行筹建发展从而无法形成一种品牌，客户也无法从统一的角度去信赖这家银行。以中农工建四大行为例，行业优势地位明显，客户群众基础坚实。当我们走进这几大行的营业网点时，我们看到的装修布局、颜色风格等要素基本是一致的，我们用到的设备产品类型基本是一种的，这样会让行品牌深入客户之心。

然而支行网点处于具体的区域位置中，不同的城市区域有着不同的经济环境和客户层次，对金融产品和服务的需求也各不相同。支行网点如何在所在区域中锁定固定的客户，在激烈的同行竞争中脱颖而出，就需要网点有异于其他银行的特色，提升网点的吸引力，这即是网点的“存异”。

营业网点是一个实体的存在且位于城市区域之中，为适应不同的金融环境、城市区域经济的影响，支行网点的发展需要共性、个性共同发展。现有考核体制、业绩模式束缚了营业网点的个性发展，同质竞争的恶性循环既造成了资源的浪费，也流失了有价值的客户。各银行构建营业网点应在遵循总行体制、行文要求、监管政策下，进行区域性个体差异发展的创新模式，使营业网点在此区域中既具有总行的统一形象，又与其它银行不尽相同，从而成为此区域中客户的必然选择。

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第六章结论与展望

6.1结论

本文详细介绍了济宁A银行B支行的现状，并指出了济宁A银行B支行服务运营中存在的问题。看问题的视角不同，不同因素的影响程度也有轻重之分。在一定程度上，主客观问题的存在阻碍了济宁A银行B支行的可持续发展。基于此，本文利用相关管理理论和研究方法，针对上述问题提出了可行的解决方案：针对服务环境问题，提出了满足不同客户个性化需求的网络改造方案，并提出了以人为本的智能设备改造方案。针对服务流程问题，提出了网络基础服务流程再造、不同岗位服务流程再造、网络服务策略再造和合理布局的解决方案。对于网点人力资源问题提出了员工能力综合化、员工工作专门化、弹性排班的解决对策；对于网点营销问题提出了各条线间交叉营销、场景化营销的解决对策，而且对问题对策还提出了实施保障。

金融市场的发展为传统的银行网点带来了巨大的机遇和挑战，尤其是资产小的中小城市商业银行。物理网点的优势在于根据客户流量和网点的实际业务量积极转换，银行支行网点应积极结合金融网络格局和周边环境，转换成包括社区网点和智能网点等，优化人力资源组合，节省运营成本，最大化网点的运营效率。我们相信传统的银行网点不会被互联网在线金融服务，相反其会逐渐与传统业务和物理网点融合，两者共同发展、相互促进。不仅如此，在不久的将来，在融合了天猫小店、京东小店、京东金融、支付宝等的互联网线上金融的成功经验后，银行网点将逐步摆脱传统形式的束缚脱变成整合性服务中心，在保留传统金融产品继续销售的同时，也可以提供无人超市等新兴网点功能分区，向客户提供更加全面的一站式服务。在客户选择面越来越广阔的情况下，银行支行网点只有不断探索如何转型，银行网点才能继续稳步发展，市场经济才能常态稳进。

参考文献（略）