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“未来银行”模式，采取的是成本控制战略，它将银行的运营流程视作为一个“工厂”，将非核心的流程进行外包、离岸处理，最终为客户提供更加满意高效的用户体验。而此时的运营已经不仅仅是一个支持部门，它将是未来银行的收入与价值创造来源。

随着互联网金融对金融环境的影响力逐渐增大，以美国富国银行为例，自 2000  年以来建立了全美最广泛的网点机构，远超花旗银行。归根究底是由于富国银行在保证服务质量不受影响的前提下，广泛发展小型网点，营业面积虽然大范围缩小，但业务量并未缩减。同时，富国银行大力发展电子化业务流程，从存取款、支付、柜台交易均实现了电子化支付流程，大大减少了业务办理时间，同时减少了纸质使用，降低了业务成本。富国银行还借鉴了高品质连锁便利店的服务理念，力求营造出文献舒适的服务环境，提升顾客的满意率，节省顾客的服务时间。

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第三章 A 银行陕西省分行后台运营管理现状分析及存在问题................................. 15

3.1A 银行陕西省分行概况 .................................... 15

3.2A 银行陕西省分行后台运营管理情况分析.......................... 15

第四章 A 银行陕西省分行后台运营管理优化设计 .............................31

4.1明确业务管理职责，改善运营管理能力 ....................... 31

4.2优化业务指导及服务能力，提升业务应对水平 ............................... 32

第五章 A 银行陕西省分行后台运营管理优化的保障措施 .......................37

5.1强化内部管理，保障运营后台工作平稳运行 .......................... 37

5.2加强人才培养，优化员工激励方案 ......................................... 37

第五章 A 银行陕西省分行后台运营管理优化的保障措施

5.1强化内部管理，保障运营后台工作平稳运行

业务流程的顺畅进行，离不开前后台的默契配合，要实现这一目标可从以下几个方面入手。

一是逐级建立完善监测分析机制。要求网点运营主管按日、支行运营财会部按周、二级分行按月监测分析后台业务情况，做到对自己分管网点、分管业务情况熟悉、为后台业务管理奠定基础。建立多层级培训机制，通过对主管行长、运营主管、柜员运营业务知识培训，使其充分掌握常规业务知识、主要风险点控制和重要要素审核等，进一步缩短培训时间成本，提高培训质量。积极运用网络学院、响应平台等工具开展专家答疑式培训，提高培训的灵活性和及时性。

同时，分行可以邀请后台中心人员定期对前台人员进行业务宣讲，或组织部分前台人员前往后台中心，对后台中心日常工作进行现场观摩学习，让前台柜员及主管对后台中心的操作环境、操作流程及操作方式等方面有更加深入的了解；加强前台人员对业务操作规范及其实施原因等的明确掌握，避免柜员因个人习惯或操作不当等原因，对作业规范产生误解及抵触情绪。后台中心可定期下发针对不同业务的微课堂，有计划有步骤有重点的对所有涉及集中运营的业务进行全面梳理，并由网点运营主管利用晨夕会时间传达至每一位柜员并形成学习笔记，以保证业务知识被顺畅学习吸收。

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第六章 结论与展望

6.1结论

本文以商业银行的运营管理理论基础知识为起点，并理论联系实际，恰当地结合 A 银行陕西省分行运营后台中心的管理现状，通过深度剖析其当前发展情况并结合案例分析，发现其运营管理仍然存在着一些问题与不足。虽然 A  银行已逐步实施“三大集中”业务发展，但在“三大集中”业务发展的过程中，依然存在很多不足之处，包括：员工积极性不高；后台运营管理水平落后；业务指导能力及服务能力不足；后台员工准入、退出、晋升等管理机制尚待完善以及运营考核机制不够完善。因此，通过借鉴国内外先进银行经验及发展后发现，若想优化 A  银行陕西省分行后台运营管理，则需要通过以下手段进行：明确业务管理职责，改善运营管理能力；优化业务指导及服务能力，提升业务应对水平；完善运营后台中心员工准入、晋升机制及优化考核办法，提升员工能力。同时，提出了优化设计方案在实施过程中的一系列保障措施。

参考文献（略）