英语论文网

第五章X项目全面成本管理的实施步骤及保障措施

5.1实施步骤

为推进X项目全面成本管理，对成本管控体系、成本管控方式和预算管控机制进行了如下调整：

⑴建立权责明确的成本管控体系

业务流衍生成本流。

①以财务核算为主线梳理X项目成本发生动因，理清业务流与成本流的依附关系。大力推行基于项目过程环节的成本管理工作。成本是通过财务数据反映出来的，但是成本的形成基本上都是由业务所决定的，只有抓住成本形成的业务环节，才能更好地对成本进行控制，促进成本管理有的放矢。

②依据全部成本要素，将X项目成本细分为成本类、制造类、销售类、管理类、资产类、人工类、研发类、财务类、投资类等十大类40余项，按照“业务谁主管、预算谁组织、成本谁控制”的管理原则，落实成本管理责任部门。
⑵推动分公司管理由利润中心向成本中心的转变成本中心管理模式的特征：成本归集、分配，加以控制的责任单位。只对具体可控性的成本承担管理责任，如资源投入数量，但无资源定价权或控制权。成本投入、发生可以预计、计量和控制。

利润中心管理模式特征：业绩考核评价的重点是收入和利润，以盈亏金额评估经营绩效。对收入、成本、利润完全负责和自主决定权，资源单价和数量均由自身主导和控制。订单承揽、材料采购、产品研发、资金使用等具有选择决策权。

.............................

第六章结论与展望

6.1结论

本文可以得出以下结论：

以外贸业务为支柱产业的某制造型企业，要在如此激烈的市场环境中生存甚至发展就必须保持足够的竞争力。价格、质量和交付是所有客户关注的焦点。要实现价格优势就必须建立全面成本管理体系。而建立全面成本管理的过程，实际上就是全面成本管理理论的实践过程。X项目全面成本管理的体系还处于起步期，还存在很多不足和待完善之处。某制造型企业需要从X项目全面成本管理实施过程中不断总结经验和教训，从而不断完善全面成本管理体系和方法，让全员、全过程、全要素的成本管理理念真实落地。

随着企业的发展战略及经营策略的不断改变，企业的成本管理体系也应该随之改变以适应新的管理要求。因此在公司发展的每个阶段应该去寻求更有效的成本管理方法而不是追求一成不变的永久的最优解。同时公司要不断转变成本观念，更多的依靠核心技术和管理创新去实现成本管理的目标。同时要时刻保持全体员工的成本管理和成本控制意识，从管理调整、考核机制优化等多方面促进成功管理的有效推进，为公司成本管理的实施提供有力的保障措施。

参考文献（略）