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1.1 写作目的
　　　企业绩效管理在任何经济体系中都是核心问题。从总体上看，传统的企业绩效管理是以财务报表为基础的、偏向于静态的财务业绩评价。基于历史成本原则，财务报表只能评价过去发生的事情，并不能预示未来的财务绩效。在当今以战略定位为重点的经营环境下，https://www.51lunwen.org/projectmanagement/ 企业只有具备核心能力，才能在激烈的市场竞争中，获得可持续发展。管理者获得一种“平衡的”评价制度可以使企业通过革新绩效评价制度来塑造企业核心能力，获得可持续发展。平衡计分卡（Balanced Scorecard）的引入改变了企业仅关注财务指标的考核体系的缺陷。它从财务、客户、内部运营及学习与发展四个方面，全面评价企业的绩效，使组织的战略具有可操作性。
　　　本文通过平衡计分卡的理论阐述和解释，加以借鉴国内外关于平衡计分卡的理论研究和实践成果，结合企业绩效管理现状，探讨企业组织如何有效利用平衡计分卡取得并保持卓越绩效。通过介绍金地集团绩效管理体系，评析该体系存在的不足之处，提出了金地集团引入平衡计分卡的现实意义，利用平衡计分卡重新设计了金地集团公司的绩效评价体系。中国企业要想成功运用平衡计分卡，对其理论精髓完整、准确地理解和吸收，并据此设计一套科学完善的、符合公司实际并满足企业战略发展需要的平衡计分卡绩效管理体系十分重要。这也正是本文研究的意义所在。

1.2 相关研究现状

1.2.1 国外研究现状
1992年初，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——驱动绩效指标》一文。文章突破传统以财务指标进行绩效评价的局限，引入非财务指标，构成了一个以财务与非财务指标结合的绩效管理体系。1993年卡普兰和诺顿总结了平衡计分卡的实际应用，提出了评价指标与战略结合的关系，并发表了《在实践中运用平衡计分卡》。1996年，卡普兰和诺顿发表了第三篇关于平衡计分卡的文章，系统阐述了平衡计分卡的应用程序，并建立了战略管理体系[1]。其后，卡普兰和诺顿的专著《平衡计分卡——化战略为行动》以及《战略中心性组织》都详细阐述了平衡计分卡在战略绩效管理以及战略管理中的应用[2]。
　　　随着平衡计分卡开始运用于企业的绩效管理中，越来越多的学者开始了平衡计分卡的相关研究。Yilmaz, Rifat, Baral, Gökhan(2010)Target costing as a strategic cost management tool for success of balanced scorecard system[3]中提出使用平衡计分卡时目标成本法在财务层面成本降低中是十分有效的工具，并能确保企业获得具有竞争力的优势。Deem, Jackie W(2010)The Relationship of Organizational Culture to Banlanced Scorecard Effectiveness[4]中提出企业文化也在平衡计分卡绩效管理中发挥着重要作用。而Albright, Thomas L(2010)Four steps to simplify multimeasure performance evaluations using the banlanced scorecard[5]中指出在简化平衡计分卡绩效管理体系方面可依据：分别评估绩效考核指标、预先分配绩效考核指标权重、在数据上确定一个整体得分、让管理者依据计分卡数值变化因素确定总体评价四个原则。

1.2.2 国内研究现状
　　　李永海，刘晖(2010)《BSC在我国企业绩效考核管理中的应用分析》[6]及金莲花(2011)《解析平衡计分卡在绩效管理中的应用》[7]均指出平衡计分卡弥补了目标管理法忽视了对企业目标的难以设定性及成本、人员素质等方面的要求的缺陷。并提出关键绩效指标法（KPI）的之间要素缺乏联系性，而平衡计分卡的立足于总体和战略全局的特点弥补了其不足。余鹏举(2009)《平衡计分卡反思与启示》[8]一文通过分析平衡计分卡的特点指出平衡计分卡之所以被称为“战略地图”，具有“革命性”是平衡计分卡绩效管理系统将企业的生产经营过程成功地导向所确定的目标。于洋(2009)《浅析平衡计分卡》[9]指出平衡计分卡与传统业绩体系相比具有全方位的平衡优势。
　　　樊颖、杜治平、陈维潮(2009)的《平衡计分卡在我国企业中的评价及运用》[10]，刘亚男(2007)《是是非非平衡计分卡》[11]，杨新东(2009)《基于平衡计分卡的企业业绩评价思考》[12]中提出平衡计分卡的基本假设“因果关系”大多只是相关关系或相互关系，容易造成片面、短视的理解。
　　　蔡晓斌(2008)《浅谈平衡计分卡改进及其应用实践》[13]，穆桂武、鄢胜文(2009)《平衡计分卡的价值与局限》[14]中指出平衡计分卡适用领域有局限性。李晓光(2011)《平衡计分卡的理论和实践》[15]中也指出实施难度大、指标体系建立较困难、指标数量过多、各指标权重的分配比较困难、部分指标的量化工作难以落实、实施成本大等平衡计分卡自身的缺点。
　　　曹阳(2009)《平衡计分卡在绩效管理中的应用和难点探析》[16]及卞艳艳、张蕾、张洁瑛(2012)《平衡计分卡与战略地图应用研究——基于如家酒店案例分析》[17]孙庆华(2011)在《平衡计分卡的内涵机器在现代企业中的应用》[18]均提出企业“战略准备度”不够，战略执行力差等为其带来实施难度。
　　　周广玲、徐勐(2012)《利用平衡计分卡改进信息化绩效评价的探讨》[19]及吴颖慧在(2011)《平衡计分卡应用中存在的问题及研究》[20]，陈军吟，谢立新(2009)《平衡计分卡在绩效管理中的应用》[21]提出了完善信息系统，加快信息化建设能够提升平衡计分卡应用水平。
　　　王燕(2012)《浅析平衡计分卡》[22]及岳金燕、金水英(2011)《给予平衡计分卡的企业绩效评价体系的构建》[23]通过对平衡计分卡的应用分析指出了平衡计分卡应用中应注意的问题。
　　　胡晓珍、李杰义的(2012)《基于平衡计分卡的企业战略执行体系研究》[24]通过对企业战略执行现状与存在的问题的分析，提出了及与平衡计分卡的企业战略执行框架。

1.3 研究方法
　　　本文通过查阅已有文献资料并据此进行归纳，作为理论研究的依据，并以金地集团股份有限公司为例，通过对其绩效管理体系的评价，研究其原有绩效管理体系应用中存在的问题，并提出引入平衡计分卡绩效管理体系的方案。

1.4 预期结果和意义
　　　本文通过以金地集团公司为例进行企业平衡计分卡绩效管理体系的评价，提出了使用过程中存在的问题并针对相关问题进行了再设计，期望借此完善企业平衡计分卡绩效管理体系，并对其他开始引入平衡计分卡的企业组织起到借鉴作用。

5 结论

　　　本文以金地集团为例，通过研究企业在绩效管理中存在的问题，根据企业自身情况重新设计平衡计分卡绩效评价体系，并针对性地对其进行完善。https://www.51lunwen.org/ 本文还存在许多薄弱方面，如：本文只针对金地集团分公司深圳公司层面进行平衡计分卡绩效评价体系再设计，在集团、部门、个人等层面的平衡计分卡设计未进行分析。且本文只在理论方面进行了平衡计分卡绩效评价体系的设计，只提供了工具和方法，在实践方面缺乏有力的论证和检验等。