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摘要：本文是一篇财务管理论文，集团公司财务管控理论研究和实践的探索是不断深入的过程。根据集团的发展阶段、多元化程度、跨地区运营情况、管理能力等自身特点，建立完整、适宜的财务管控体系，制定详细、适当的财务管控措施，并不断动态更新完善，对每一个集团公司而言都是一项长期的课题。C 集团公司经过近几年发展，已初步实现政府平台公司向市场化运营主体的转型，从单一的政府市政投资项目的代建工作向多元化的市场业务转变，下属全资公司、控股公司及参股公司众多，经营活动日趋复杂，财务管控亟需加强。本章对论文研究问题进行总结，提出后续研究展望。

不利地位；信息拥有着可通过传递可靠信息而获益；信息贫乏者会努力通过各种渠道、方式获取信息；信息不对称问题一定程度上可以通过市场信号显示予以弥补。根据内容的不同，信息不对称可以分为隐藏信息的逆向选择和隐藏行动的道德风险。

在企业集团中，由于所有权与经营权分离，相对于子公司而言，母公司作为出资者是处于信息劣势地位，无法及时、真实判断的子公司各项经济活动信息和财务信息的真实性，可能会出现子公司经营者私自挪用公款、粉饰财务报表等情况，给母公司利益受损。

信息不对称理论是对传统经济学的重大突破，必须设计合适的机制、措施，最大程度降低所有权人的信息不对称，来防止信息不对称问题带来的集团财务管控失灵。

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3 C 集团公司财务管控现状、存在的主要问题及原因 ................................ 14

3.1 C 集团公司财务管控现状 ................................ 14

3.1.1 C 集团公司基本情况 ........................... 14

3.1.2 C 集团公司财务管控情况 ................................ 18

4 C 集团公司财务管控优化方案 .......................... 31

4.1 C 集团公司财务管控思路优化方案 ......................... 31

4.1.1 进一步明晰财务管控目的与模式 .................................... 31

4.1.2 进一步明确财务管控体系构建原则 .................................. 32

5 结论及展望 ............................. 39

5.1 结论 ............................... 39

5.2 展望 .................................. 39

4 C 集团公司财务管控优化方案

4.1 C 集团公司财务管控思路优化方案

4.1.1 进一步明晰财务管控目的与模式

前文中，我们反复强调，集团财务管控的目的是防范控制风险，实现整体价值最大化与利益相关者的利益均衡化。从 C 集团公司的发展阶段来看，C 集团公司刚刚从政府投融资平台向市场化主体转化，尚处于业务转型期，各业务板块处于起步阶段。从 C 集团子公司管理能力角度来看，子公司董事会及管理层人员主要为集团初创期业务骨干人员，长期从事于政府投资项目的代建工作，市场化运营管理经验不足，对行业发展前景研判能力相对较弱，对市场业务战略规划能力不强，各项内部管理控制制度也不甚完备，总体而言，子公司管理能力相对薄弱。从 C 集团业务来源方面来看，也并非完全是市场自主行为，也有自行开发的业务，既有政府安排的产业项目，非常需要集团母公司从中给予协调。从 C 集团业务多元化情况来看，C 集团公司短期内构建包括政府投资项目代建、房地产开发、产业园区投建运营、类金融、农业、教育、健康医疗等多元化、相对独立的业务板块，各子公司彼此之间关联性并不强，属于典型的不相关多元化。

根据上述实际情况，在设计财务管控模式时应该明确，首先，C 集团母公司应统筹集团发展战略，对各子公司不同业务板块经营活动的开展加强引导，对重大投资融资事项要严格审批，对财务活动进行有效监督，才能有效避免发生重大风险，维护集团整体利益。其次，但也应该充分考虑到不相关多元化业务的客观情况，集团母公司没有办法第一时间获取市场最新信息，也没有能力、也不可能深入介入每一个业务板块的详细规划和具体运营工作，为充分尊重各子公司独立法人主体地位，有效激发子公司的创造力与活力，应在具体经营过程为子公司匹配适当财务决策权、收益权，才能实现母子公司及相关主体的利益均衡。

表 3.2 C 集团子公司绩效考核体系

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5 结论及展望

5.1 结论

（1）集团财务管控目标不仅是传统意义上管控财务活动的合规性和有效性，也不是单一企业财务管理所追求的企业价值最大化，而是充分发挥集团公司资源整合优势，实现资源配置最佳，防范控制风险，实现财务协同效应，实现集团企业整体价值最大化与利益相关者的利益均衡。

（2）C 集团公司尚处于转型期，财务管控目的不清晰、管控模式不明确，财务管控活动不成体系，相对碎片化，仅有一些管控措施也不是十分科学。集中表现在：投资决策权的划分过于简单粗暴；预算管理体系粗放；绩效考核体系不完善，考核结果的运用未能拉开差距，难以实现奖罚分明的目的，市场化程度较低；财务负责人委派制度未完全实现监督作用；会计制度精细化程度不够，信息化建设难以实现信息集成的目标；资金管理、税务统筹不到位。

（3）针对存在的问题，按照目标导向原则，笔者认为现阶段 C 集团公司应采取平衡型但偏集权的财务管控模式，提出按照适应性、系统性、整体价值最大化与相关者利益均衡化的原则，从宏观环境保障及管控活动等两大方面进行优化设计，一是重塑 C 集团及子公司治理架构，二是从完善管控活动基础保障（会计制度建设、信息化建设、财务负责人委派、内部审计监督）、优化财务管控核心工具（投资权限划分、全面预算管理、绩效考核）、推动发挥财务协同效应（统筹融资、资金、税务管理）等三个方向，设计更为合理的财务管控活动。

参考文献（略）