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随着经济全球化以及改革开放的深入,中外合资企业也得到了迅速发展。但是,在合资企业中,由于东道国文化与母国文化相互交叉结合,使组成合资企业的母国公司之间、母公司所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间在经营目标、市场选择、管理方式、处事作风等基本问题上常常会存在不同程度的矛盾和冲突,从而造成合资企业的失败。加拿大的凯林教授研究发现,在全部合资企业中,失败率约占30%~40%。但在失败的合资企业中,只有大约30%的经济合作是由于技术、财务或战略方面出现问题而搁浅,而大约70%的失败是由于跨文化沟通方面的问题造成的。因此,从某种意义上说,跨国文化建设决定着跨国经营的成败。这就要求合资企业必须在跨文化环境中努力树立共同的价值标准、道德标准和行为模式,把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来,共同实施企业的经营战略。

二、合资企业文化冲突的根源及其表现1996年,对中外合资企业所做的一项调查说明,合资企业中容易出现的问题主要有:语言障碍或翻译不准确造成误解;缺乏对对方社会文化环境的了解和文化自我意识,以己度人;缺乏对对方经营环境的了解,对困难问题缺乏思想准备;缺乏对对方伙伴管理方式和企业文化的了解,期望值过高;信息壁垒和“双重指令链”;双方未能建立起取得理解和信任的协调机制。德国学者帕特里希亚·派尔舍勒对中国境内的合资企业尤其是中德合资企业中存在的跨文化管理问题进行了较为详尽的调查研究。根据他的归纳,合资企业中的跨文化管理问题主要包括人事管理、积极性管理、交际管理、决策管理、组织和监督管理等。可见,我国合资企业中存在的突出问题主要是跨文化管理问题,而其根源在于中西传统文化间的差异和冲突。中西方文化是两种不同的文化体系。

第一,在对人性的假设方面,中国传统文化坚持“道德本性论”,认为人性善,人是“道德人”;西方坚持“理性本性论”,认为人性恶,人是“理性人”。

第二,在个人和群体的关系方面,中国偏重于群体秩序中的个人,讲人伦;西方偏重于个人组成的群体,尊重个性。

第三,在人的权利和义务方面,中国传统文化的权利和义务渗透在宗法人伦之中;西方重权利轻义务,并直接探寻一个人究竟有哪些权利。

第四,在人生的价值方面,中国传统文化视“修身为本”,把“善”放在价值观中的首要位置;而西方则强调“真”的重要性。中西传统文化的不同特点,给中西方管理打上鲜明的烙印,并广泛地渗透到管理的各个层面,突出地体现在组织、领导、决策、人事管理等各个方面的差异性,例如,西方管理强调严密的组织结构和控制手段,崇尚自我,从而建立强有力的管理体制;而中国管理虽然也强调严密的组织结构和控制手段,但是结构和手段本身运营弹性大,情理交融。由于文化差异,从而造成的管理差异,使中外合资企业在经营过程中必然产生各种各样的矛盾和冲突,如目标冲突、认知冲突、文化冲突。其中文化冲突主要表现在:

1.方式文化的冲突。这是指行为主体双方的象征符号系统之间的不同所引致的冲突,这种冲突是由表达方式所含的意义不同而引起的冲突,通常通过语言、神态、手势、表情、举止等方式表现出来。来自不同文化背景的人,相同的文化符号所象征的意义有可能不同。

2.制度文化的冲突。西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下从事经营管理活动,因此,外方人员一般会以法律条文作为行为依据;而中国企业,特别是国有企业,长期以来依靠国家计划和上级指令行事,条文、指令、文件成为中方管理人员的办事章程和决策依据。由于双方行事的标准和依据不同,从而不可避免地产生冲突。

3.价值文化的冲突。在风险观念方面,中方管理人员一般缺乏风险意识和风险精神,惟恐失败,因而一般难以把握在瞬息万变的竞争环境中所出现的机会;而外方管理人员崇尚竞争,敢于创新和冒险,由此引发双方的冲突。在不同意见的表达方式上,中方人员通常不是直接陈述己见,而是在背后议论;外方则是直截了当地阐明真相。在对上级和权威的态度方面,外方企业的下级对上级有一定的建议权、质疑权,而中方企业更多地强调下级服从上级。

4.人力资源管理政策的冲突。在企业工资调整方面,中方偏重于考虑企业人员的资历、经历和学历;而外方则认为,企业人员的工资和他们所从事的企业工作性质有关,所以只有当企业人员的工作内容发生变化时,才能考虑调整工资。在人才的选拔使用上,中方比较注重德才兼备,重视人的政治素质、个人历史和人际关系;而外方选拔人才则把能力放在第一位,量才而用。对组织文化冲突,长期以来人们有不同的看法。传统观点认为,由于冲突意味着意见分歧和对抗,势必造成个人之间的不和,破坏良好的关系,影响组织目标的实现,因此,所有的冲突都是不好的,应尽量避免。我们认为,过多的和谐、安宁的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝,因而不一定给企业带来好的经济效益,相反会使企业缺乏生机和活力,而适度的冲突可能会有利于刺激企业的健康发展。美国学者布朗在对冲突水平和组织效率之间关系的实证研究中发现,冲突水平与组织效率之间存在一定的关系。冲突水平太高,将导致各种混乱,危及组织生存;反之,冲突水平太低,又会影响组织变革,使组织难以适应环境的变化。只有适度的冲突与不满才能刺激个人的创造力,促使员工积极并且乐意招纳新事物,企业才有创新能力。一个有效的管理者,与其花大量的精力来防止和解决企业内部的各种冲突,倒不如努力使企业的冲突水平维持在一个适度的范围内。因此,在合资企业文化冲突管理中,既要限制破坏性文化冲突,也要促进建设性文化冲突,使冲突保持在一个适度的水平。

三、解决合资企业文化冲突的对策建议对于如何解决组织内文化冲突问题,西方学者提出了许多建设性的观点。加拿大著名的跨文化组织管理学家南希·爱德勒认为,解决这一问题有三种方案选择:

一是凌越。凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上,组织内的决策及行为均受这种文化支配,其他文化则被压制。这种方式的优点在于能够在短期内形成一种统一的组织文化,缺点是不利于博采众长,而受到压制的文化由于极易使其成员产生强烈的反感,从而会加剧冲突。

二是妥协。妥协是指不同文化间的折衷与退让方式,有意忽略、回避文化差异,从而做到求同存异,以实现企业内部的和谐与稳定,但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机。因此,只有当彼此之间的文化差异很少时,才采用这种方式。

三是协同。协同是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上,相互尊重、相互补充、相互协调,从而形成一种你中有我、我中有你的合二为一的全新组织文化,这种文化不仅具有较强的稳定性,而且具有协同优势。我国企业在与国外企业合资经营的过程中,通过协同方式形成合资企业自身独特的文化,是吸收发达国家先进的管理思想和经营理念并使其适应中国国情的重要选择,实施并强化有效的跨文化管理,是促进中外企业文化融合的有效手段。合资企业中有效实施跨文化管理主要有以下几个方面:

1.增进企业文化间的理解,树立跨文化意识。全球化是当今世界经济发展的基本趋势,全球化一方面伴随着各国文化的趋同化趋势,另一方面又促进了各国文化的当地化趋势。这说明各国民族文化的差异是宏观存在的,因此,在合资企业经营过程中,企业之间要做到相互尊重对方的企业文化就必须树立跨文化的合作意识。这就需要合作各方,一方面要从全球化视角而不是从本国或本企业视角来考虑问题,精诚合作,相互协调,以实现双方企业文化的协同,获得协同优势;另一方面要具有开放的、灵活的思维方式,主动地根据企业外部环境的变化,灵活地运用不同企业文化的思维方式。

2.加强国际间企业文化的交流,克服沟通障碍。本论文由英语论文网提供整理，提供论文代写，英语论文代写，代写论文，代写英语论文，代写留学生论文，代写英文论文，留学生论文代写相关核心关键词搜索。